25 de Abril, Sempre!

Bom senso

Poucas coisas se encontram tão justa e democraticamente distribuídas como o bom senso. Toda a gente acha que possui a quantidade exacta de que precisa. Ninguém se queixa de não ter suficiente, nem ninguém se sente minimamente carenciado. Antes pelo contrário, muitas pessoas até se julgam beneficiadas pela natureza, considerando ter mais que a maior parte das outras que conhece.

Assim fosse com a saúde, com a beleza, com a justiça, com o acesso a oportunidades na vida, com a posse de bens materiais, com a felicidade, com o dinheiro, com o poder, e com muitas outras coisas que toda a gente procura, precisa ou quer mais. Assim fosse e teríamos um mundo perfeito.

Embora muitas das melhores profissões certamente não tivessem hoje tanta saída. Sobretudo das que tratam questões relacionadas com a génese da insegurança de certas pessoas, como astrólogos, consultores e outros líderes espirituais.

Desígnios

Uma pessoa, uma empresa, um país, um povo, precisa de valores, objectivos e causas em que acredite. Precisa de crenças que antecipem a hipótese de um mundo melhor e a esperança de uma vida mais segura, mais tranquila e mais feliz. Precisa de acreditar em projectos que materializem a possibilidade de participar na aventura de construir algo de um imaginário colectivo melhor.

Uma pessoa, isoladamente não é pessoa. A pessoa só existe como processo de socialização no seio de uma comunidade humana. E a personalidade é um produto dessa convivência gregária da espécie. A pessoa, todas as pessoas, precisam de convergir num núcleo essencial de valores, de crenças, de sonhos e de objectivos comuns. Qualquer que seja a sua cultura ou estádio de desenvolvimento civilizacional. A própria natureza da vivência em comunidade assim o exige. Por isso, se em determinados períodos alguns desses pontos comuns de partilha entram em conflito, por falta de definição ou por descrença, a procura de novo ponto de equilíbrio como solução para ultrapassar a crise, torna-se inevitável. Essa é a própria dinâmica da história da humanidade, marcada por ciclos de renovação em que se sucedem contínuamente avanços, paragens e retrocessos.

Qualquer comunidade humana - empresa, grupo, ou nação -, precisa ser continuamente convocada para novos desafios. Precisa de se identificar com causas em que acredite que vale a pena lutar. Precisa de partilhar uma visão, precisa de alimentar a esperança de poder melhorar, precisa de acreditar que pode vencer. Para isso são precisas ideias força, capazes de funcionarem como estímulos catalizadores da energia colectiva num sentido positivo. Caso contrário, a comunidade por si própria desencadeará mecanismos de crise e de ruptura social, tendentes a recriar oportunidades de crença comum numa nova situação de equilíbrio.

Ora a ausência de causas mobilizadoras, está a arrastar o País para um clima intrigante de desmotivação e de descrença. Um clima propício ao empolamento de acontecimentos laterais que, embora criticáveis, mas sem dimensão e importância que objectivmente o justifique, ameaça prejudicar a necessária mobilização colectiva para os grandes desafios de tirar o país do marasmo e as empresas do caminho da degradação. Um clima que não cria riqueza, nem empregos; não contribui para o desenvolvimento, nem para o bem estar; não promove a auto-confiança, nem a auto-estima dos portugueses. Sem lógica, nem proveito para ninguém.

E sem desígnios mobilizadores não sairemos disto…

Ganhar o jogo

Só há três maneiras de ganhar um jogo de futebol: com a equipa motivada para ganhar e tecnicamente bem preparada; com um árbitro de apito dourado; ou com a sorte da lotaria.

Qualquer treinador da terceira liga sabe isso. Talvez não saiba é que essas mesmas condições se aplicam nas empresas, ferroviárias e outras. Ou seja, o caminho para o sucesso tem apenas três vias. Só se chega lá:
» De forma consistente e duradoura, apostando na motivação e preparação técnica das pessoas;
» De forma virtual e transitória, manobrando na sombra dos bastidores, da política ou das influências pessoais;
» De forma maravilhosa e instantânea, com um milagre.

Mas se algum ferroviário no activo, mesmo que seja administrador ou paraquedista, souber de alguma outra forma para levar uma empresa a ganhar o jogo do progresso e da modernidade, olhe, mande um e-mail.

Marcas digitais

Vistas a uma certa distância todas as pessoas parecem iguais. Mas quanto mais nos aproximamos mais nos apercebemos que existem diferenças. Para além de diferenças físicas, de idade, de género, de estatura ou de cor, que imediatamente se constatam, existem outras, que só um contacto mais directo nos permite perceber e identificar. Diferenças de crença, de valores, de vivência, ou de conhecimento. Mas também de outras, que resultam de um vasto conjunto de aptidões psicológicas essenciais, responsáveis pelas nossas atitudes e comportamentos em cada situação e circunstância que se nos depara ao longo da vida.

Ora é sobretudo o conjunto destas aptidões individuais, sejam elas inatas ou aprendidas, ou ambas, que fazem a diferença entre os grandes homens (no sentido de espécie humana) e os outros. Qualquer que seja o lugar, o tempo, a profissão, ou a actividade, por onde o homem passa, deixa inevitavelmente a marca da pessoa que é. As suas acções, tal como as suas impressões digitais, deixam o lastro de uma marca individual que ninguém pode ignorar nem evitar.

A honradez, a integridade, a lealdade, a perseverança, a coragem, a resistência às adversidades, a humildade, a dedicação aos outros, a generosidade, o altruísmo, e a convivência harmoniosa, são, entre outras, aptidões que encontramos naqueles que de entre nós foram, ou são, os grandes homens. Com essas aptidões realizam, ou deixaram, marcas que os enobreceram e que nos enobrecem a todos.

Quando o destino lhes reservou um papel de dirigentes, com maior relevo social, esses homens sabem estar à altura dessa responsabilidade. Sabem utilizar o poder que lhes foi conferido, unicamente para prossecução do bem comum. Têm clara consciência de qual é a sua missão e dos objectivos a atingir pela comunidade ou grupo que dirigem. Tudo fazem para deixar uma marca que signifique um avanço, no sentido de melhorar as coisas. Seja um país mais desenvolvido, uma instituição mais útil e eficaz, uma empresa mais sólida e eficiente, ou um mundo mais justo e melhor. Entendem que a sua missão está ao serviço de causas nobres, sabendo que é essa exclusivamente a legitimidade do poder, político, social ou patronal, que lhes foi conferido. Sabem exercer o poder para servir, não para se servirem dele.

Esses são os grandes homens que merecem o nosso respeito e admiração. É do exemplo de homens desses que precisamos.

Pior a emenda que o soneto

Em 1971, quando o jornal New York Times publicou um conjunto de documentos do Pentágono que provavam o complexo envolvimento dos Estados Unidos na guerra do Vietname, Henry Kissinger ficou furioso pela forma negligente como o governo deixou escapar essa informação. Resolveu então tomar medidas drásticas que levaram à formação de um grupo de fiéis chamado “Os Bombeiros” para tapar o buraco que tinha permitido a fuga de informação.

Ao contrário do que Henry Kissinger desejava, o seu excesso de zelo perante este caso, viria porém a provocar muito maior interesse na opinião pública. Daí foi um passo para que o escândalo rapidamente ganhasse dimensão política. A situação tornou-se de tal modo incontrolável que foi a própria unidade de intervenção, criada exactamente para controlar a crise, que acabou por invadir o escritório do Partido Democrático no Watergate Hotel, desencadeando um conjunto de acontecimentos em cadeia que culminaram na queda do Presidente Nixon.

Ora a forma inconsequente como alguns responsáveis reagem quando se tornam públicas certas situações que eles próprios criaram, chegam a fazer lembrar este caso. O que implica um de dois entendimentos possíveis: ou na ferrovia se sofre de um grave sindroma de esquecimento, ou já não se atende aos ensinamentos da história.

Entre outros, o episódio das indemnizações/contratações Refer/Rave, a venda/liquidação CP/Tex, ou o eclipse estratégico EMEF, são todos casos completamente diferentes. Excepto num ponto: nenhum deles está ainda absolutamente clarificado. E não se pense que basta retirar algumas páginas do livro para apagar a memória.

Burocracia

Em 1949, a Câmara de Paris tendo necessidade de salas disponíveis para instalar novos serviços, descobriu uma sala onde funcionava o Departamento dos Prejuízos Causados pela Enchente de 1910. Na secção ainda “trabalhavam” dois funcionários idosos, que revelaram ter o Departamento pago a última indemnização devida em 1913, ou seja 36 anos antes.

Não sabemos se ainda se mantém este recorde, de serviços que permanecem anos e anos depois de já não terem qualquer utilidade que os justifique. Do que toda a gente sabe é do sucessivo aparecimento de novos departamentos que ninguém percebe para que é que servem, para além de atrapalharem, constituindo fonte de desmotivação para quem trabalha. O que significa, entre outras coisas, que a burocracia continua a ter por cá muitos defensores. Quer exemplos? É simples, procure-os na Refer, na CP e na EMEF.

Marés vivas

Estamos em período de marés vivas, fenómeno natural que ocorre em todo o mundo, motivado por alinhamentos astronómicos designadamente na altura dos equinócios, ou por condições meteorológicas especiais. Em alguns locais, devido à configuração específica da costa, pode originar situações de alguma preocupação. As previsões existentes podem ser consultadas diariamente no website do Instituto Hidrográfico (www.hidrografico.pt).

Mas as marés vivas não ocorrem só como fenómeno da natureza. Num certo sentido, também existem no plano político, social empresarial. E nesta dimensão o ano na ferrovia promete. A época é propícia e os sinais estão aí por todo o lado. Basta ler os sites e estar atento.

Os negócios e as pessoas

As recentes OPAs da SONAE.COM sobre a PT e do BCP sobre o BPI foram dos factos mais interessantes que animaram o mundo dos negócios em Portugal nos últimos tempos. Embora a primeira já tenha tido um desfecho final e a segunda ainda não, é já possível constatar alguns traços comuns que se têm vindo a verificar em ambas as situações.
Primeiro, as duas empresas visadas, PT e BPI, são empresas lucrativas, possuindo um elevado potencial de crescimento e de eficiência que se tem vindo a afirmar nos últimos anos;
Segundo, ambas as operações lançadas foram consideradas hostis. Ou seja, em ambos os casos as administrações tomaram uma posição de defesa da autonomia das empresas, procurando demonstrar aos actuais accionistas que a venda das suas participações, ao permitir a absorção da empresa pela sua concorrência, apresentava um maior risco de perda potencial no futuro, do que garantia de ganho prometido imediato;
Terceiro, a determinação, a coerência e a verticalidade com que em ambos os processos, a administração da PT se bateu e a do BPI se continua a bater, pela integridade da empresa e pelos interesses dos accionistas e dos seus trabalhadores.

Em ambos casos se torna claro que, mesmo no complexo mundo dos negócios, a atitude das pessoas e os princípios por que pautam a sua actuação, faz toda a diferença. Com efeito, nos dois exemplos, ambos os protagonistas das empresas visadas sabiam que ao agirem da forma que o fizeram, se perdessem, nunca teriam lugar no carro do vencedor. Mais fácil, mais cómodo, mais seguro para si próprios, teria sido alinharem à partida com o grande negócio das suas vidas. Em vez de declararem a hostilidade das propostas, poderiam mais comodamente concentrar-se na negociação de garantias pessoais futuras. Mas não, em ambos os casos as administrações destas duas empresas, representadas pelos seus presidentes Henrique Granadeiro e Fernando Ulrich, souberam colocar-se acima do comodismo comum, da resignação e do mero interesse pessoal. Pautaram o seu comportamento por princípios de dignidade e de honra em que o país precisa de acreditar.

Em época de descrença e de crise de valores, mostraram que ainda há portugueses da estirpe dos heróis do mar, que nos ensinaram nos livros de história. O seu exemplo garantiu-lhes um merecido lugar na galeria de honra das respectivas empresas, e, por mérito próprio, conquistaram o respeito do país e a motivação dos accionistas e dos trabalhadores.

Os caminhos de ferro também tiveram grandes homens ao longo da sua história de 150 anos. Por isso os ferroviários admiram e louvam os bons exemplos. E indignam-se com outros, …

Negócios

Todos os dias se vendem e se compram empresas. Como todos os dias se vendem e se compram muitas outras coisas. Isso acontece porque quem vende e quem compra, ambos estão convencidos de que têm algo a ganhar com o negócio. É a pura lógica do mercado, responsável pela guerra, pela paz e por quase tudo o que hoje de importante acontece no mundo.

Por exemplo, quando alguém decide vender a sua participação numa empresa, ou a própria empresa se é o único sócio, toma essa decisão porque a realização da venda lhe permite investir esse dinheiro num outro negócio mais rentável. Num investidor esclarecido e responsável, é esse objectivo que determina uma tal decisão.

De acordo com notícias que vieram a público, a CP estará em vias de vender a TEX. Razão para que muita gente, interessada e responsável no sector, se tenha vindo a questionar sobre a lógica em que se fundamenta essa venda. As interrogações são várias:
Primeira, tanto quanto se sabe a TEX dá lucro, ao contrário das restantes actividades da CP que dão prejuízo;
Segunda, a CP nunca tentou explorar as complementaridades naturais do seu transporte de mercadorias por caminho de ferro com o transporte rodoviário da TEX. Sabendo-se que isso lhe permitiria ganhar maior quota de mercado, ao angariar e distribuir porta a porta, conquistando clientes e segmentos onde hoje não consegue chegar, ou não oferece condições competitivas, por não poder garantir um transporte completo entre origem e destino;
Terceira, a recente liberalização do transporte de mercadorias por caminho de ferro, veio colocar no mercado novos concorrentes da CP, alguns dos quais já licenciados. Para rentabilizar o negócio, é de esperar que estes venham a utilizar vários modos de transporte e explorar todas as complementaridades da intermodalidade, movendo uma feroz concorrência à CP e a todos os transportadores que hoje operam no mercado, baseados no antigo modelo de operador exclusivo de um único modo de transporte.

Sabe-se que a EMEF recorre a transportadores rodoviários privados, e a meios próprios, para fazer diariamente o transporte das suas peças e materiais, quer entre oficinas, quer nas suas compras no mercado em várias zonas do país. Transportes com dimensão e significado que poderiam potenciar sinergias de grupo através da TEX. Tanto mais que o transporte de peças para o ramo automóvel, segundo consta, até representa uma parcela importante da sua carteira de clientes. Desconhece-se qual o valor dos custos de transporte que a EMEF suporta na sua actividade, mas presume-se que sejam muitas centenas de milhares de euros, que poderiam tornar a TEX ainda mais rentável. E desconhece-se também como vai a CP Carga resistir à concorrência privada, continuando refém do velho paradigma do “nós e o mundo”.

Finalmente, desconhece-se o valor pelo qual vai ser vendida a TEX. Tal como se desconhece em que negócio mais rentável a CP pensa aplicar o dinheiro que vier a realizar com essa venda.

Técnicas

As oficinas são locais onde se praticam técnicas muito diversificadas. Desde as ancestrais rebitagens a quente, herdadas do tempo do vapor, até às mais modernas intervenções em micro processadores electrónicos da era digital. Praticamente todos os dias aparecem técnicas novas.

Uma das mais recentes, que tem vindo a ganhar um crescente número de adeptos, é a que se anuncia neste vídeo. Embora, apesar das semelhanças, seja fácil confirmar que não foi feito na EMEF, nem contou com qualquer patrocínio da CP, nem com o trabalho do seu destacamento de adidas, que ainda está por inventar.

A revolta das galinhas

Há anos que o Sr Almeida administra a quinta no Entroncamento com pulso de ferro. Galinha que não ponha ovo todos os dias é imediatamente transformada em canja. Mas Pepe, um vistoso periquito azul que lidera a resistência galinácea, não se conforma inventando continuamente novos métodos de fuga do galinheiro. Embora sem qualquer sucesso tendo até agora sido sempre apanhado pelo Sr. Almeida e pelos seus cães.

Mas entretanto começou por aí a correr à boca cheia que um galo americano está em vias de ir parar à quinta por acidente, acompanhado por um cartaz que o identifica como “galo voador”. Em face da notícia, Pepe ganhou novo alento para a luta e insiste que o novo inquilino vai ensinar as prisioneiras a voar. Não se sabe se os novos métodos vão ser melhores que os antigos, mas, pelo sim pelo não, consta que o Sr. Almeida decidiu tomar medidas drásticas para continuar a garantir a rentabilidade da exploração, tendo até já encomendado uma máquina para fazer empadas de galinha.

Com todo este fervilhar de estratégias, é cada vez maior a expectativa para ver o que é que se irá passar a seguir?...

Pesquisas

Se pertence àquele grupo de pessoas que anda por aí desmotivado e, tal como os técnicos, a queixar-se pela oficina que não é promovido há vários anos, que não tem qualquer expectativa de carreira, que por mais que se esforce ninguém parece reconhecer a sua dedicação, que mesmo quando existem lugares vagos, de chefia ou direcção, só sabe depois de lhe apresentarem os boys e girls, verdadeiros desconhecidos apoderados de fora da empresa para ocupar os respectivos cargos, não dando sequer uma oportunidade a gente da casa com potencial, experiência e provas dadas.

Se faz parte desse pequeníssimo grupo de descontentes (concerteza sem razão absolutamente nenhuma), então, pelo menos hoje, está com sorte. Para o ajudar a motivar-se temos para lhe oferecer um motor de pesquisa na internet com o logótipo deste blog. É muito fácil de utilizar e, se ainda não percebeu o que se está a passar no sector ou na empresa, vai permitir-lhe pesquisar mais facilmente e talvez até descubra qual é a estratégia. Como é habitual, a procura faz-se por palavras-chave que se escrevem na caixa de pesquisa. Se não conseguir logo à primeira, não desanime, volte a pesquisar através de outra palavra ou de uma expressão sinónima. Trata-se de uma ferramenta que lhe pode permitir uma importante valorização técnica, através do contacto com as inovações tecnológicas no campo ferroviário, compensando nalguma medida a formação profissional que não se faz. Vai ver que é muito fácil de utilizar, é rápido, serve para encontrar quase tudo e os resultados são praticamente imediatos.

Se quiser experimentar, basta clicar neste link, podendo depois adicionar a página aos seus favoritos, para ter sempre à mão quando daqui a uns dias quiser fazer novas pesquisas. Por exemplo, para saber as histórias que estão aí para rebentar, ou para conhecer as novas administrações das empresas do sector …

Errar o alvo

Em 1944, uma enorme quantidade de bombardeiros nazis aumentou de repente sobre Londres, sem que ninguém conseguisse perceber os motivos. Em poucos dias, mais de duas mil bombas V-1 caíram na cidade e arredores, matando mais de cinco mil pessoas e ferindo muitas mais. Mas, por alguma razão, os Alemães erravam os alvos principais. As bombas que deviam cair sobre Tower Bridge, ou Piccadilly, caíam fora da cidade, em subúrbios menos povoados.

Isto porque, ao fixar os alvos, os Alemães se baseavam nas coordenadas que lhes eram transmitidas por agentes secretos que antes haviam sido colocados em Inglaterra. Desconheciam que os seus agentes de espionagem tinham sido descobertos e que, no lugar deles, os ingleses tinham muito subtilmente continuado a transmitir informações, mas falsas. Por isso as bombas não acertavam nos alvos que os Alemães pretendiam atingir.

Também nas nossas empresas, muitas das medidas continuam a errar os verdadeiros alvos. Porque será?

Nunca virar as costas ao inimigo

Conta-se que Napoleão se desentendera com o capitão Dupont, por razões que não vêm agora ao caso.

Um certo dia encontraram-se numa recepção, mas Napoleão ao reconhecer o capitão virou-lhe as costas. Apercebendo-se disso, Dupont aproximou-se decidido, dizendo: «Agradeço-vos, senhor, por me contardes entre os vossos amigos».
- E o que é que vos levou a pensar isso, capitão? – Perguntou Napoleão admirado.
- O mundo inteiro sabe que vós nunca virais as costas ao inimigo! - Respondeu Dupont. Foi a pedra de toque para que, a partir daí, passasse a existir entre ambos uma grande amizade.

Mandar e Ensinar Através do Exemplo

Não há modo de mandar, ou ensinar mais forte, e suave, do que o exemplo: persuade sem retórica, impele sem violência, reduz sem porfia, convence sem debate, todas as dúvidas desata, e corta caladamente todas as desculpas. Pelo contrário, fazer uma coisa, e mandar, ou aconselhar outra, é querer endireitar a sombra da vara torcida.

Manuel Bernardes, in «Luz e Calor» transcrito por Citador

A construção e a História

Um macedónio que levava um burrito carregado de ouro para oferecer a Alexandre Magno, defrontou-se com uma inesperada dificuldade: a meio do caminho o burro tropeçou e caiu morto. Sem hesitar o homem carregou o ouro às costas e levou-o, chegando extenuado à presença do rei.

Alexandre, ao ver a fidelidade do súbdito, ofereceu-lhe o ouro. O macedónico ficou naturalmente muito contente. Como morava numa casota velha e modesta resolveu então utilizar o ouro para mandar fazer uma casa nova. Contratou para isso um conhecido construtor.

Ao fim de algum tempo a casa ficou finalmente pronta. Mas, a pretexto de muitas alterações ao projecto inicial, o valor da conta apresentada pelo construtor era como habitualmente três vezes superior ao inicialmente acordado. O pobre macedónico, que nunca tinha vindo a Portugal, ficou tão chocado que teve um ataque de coração e morreu, ficando o construtor com a propriedade da casa.

Quando vários meses depois, o grande rei Alexandre veio a saber do sucedido, não hesitou sequer um minuto em fazer justiça. Mandou de imediato decapitar o construtor, entregando a casa a uma instituição de beneficência.

Agora imagine só o rumo histórico que a construção não teria tomado se Alexandre o Grande nesse tempo tivesse acesso online ao site do Sindefer.

Erros sem Conselhos

Errar é humano. E cometer erros na vida é praticamente uma inevitabilidade. Apesar disso é algo que procuramos evitar, e mesmo quando os cometemos não o fazemos em geral conscientemente. Por outro lado, tentar evitar e corrigir os erros que cometemos faz parte do processo de aprendizagem. Mas também podemos aprender com os erros que vemos cometer a outros, assistindo às suas consequências sem sofrermos quaisquer dos seus malefícios. Este é mesmo o processo menos penoso e mais inteligente de reconhecimento do erro para depois adoptarmos comportamentos de modo a evitá-lo.

Curiosamente, nem sempre o comportamento mais adequado, ou mais inteligente, se verifica na tomada de decisões, quer na esfera pessoal dos indivíduos, quer no plano das decisões colectivas de gestão tomadas por responsáveis das organizações/empresas. Estes em princípio, pessoas experientes, sensatas e supostamente assessoradas por gente competente. No primeiro caso, o fenómeno encontra abundante explicação, a partir de um vasto rol de desvios de comportamento, seja por perturbações ditadas por pressões de natureza psico-social, seja por distúrbios do foro mental ou fisiológico. Mas no segundo caso as razões são mais difíceis de encontrar.

Com efeito, como explicar que depois das mediáticas contratações cruzadas da anterior administração da Refer, a actual administração da empresa não tenha aparentemente aprendido o suficiente com os erros cometidos pelos seus antecessores? Como prova o facto se ter envolvido num processo altamente polémico, repetindo um erro de concessão voluntária de indemnização em contrapartida da saída de um técnico em fim de carreira, para logo de seguida efectuar a sua contratação numa empresa do mesmo grupo.

Neste como noutros casos, a que assistimos frequentemente em várias empresas do sector, a sua explicação só pode encontrar-se no quadro de pelo menos uma das três razões seguintes:
1.º - ou os gestores, a maior parte dos quais intrusos no sector, não se aconselham com ninguém conhecedor antes de tomarem algumas medidas importantes, que assumem ingenuamente sem o adequado conhecimento do alcance das suas decisões;
2.º - ou os gestores estão rodeados de assessores paraquedistas recém chegados às empresas, que tentam compensar a ignorância dos aspectos mais sensíveis do sector com uma simpática atitude de yes man incondicional. O seu maior contributo é idêntico ao de um espelho especial para aumentar o ego, que quando é consultado tudo faz para devolver a imagem da opinião do chefe, embelezada com um sorriso «Yes! …», - simpático, reconhecido e servil;
3.º - ou os gestores não se arriscam a consultar alguém que conheça suficientemente as empresas e o seu contexto, com receio de se verem limitados na sua acção quando aceitam tomar decisões a frete, mesmo perante o risco de cometerem erros que lhes são fatais.

Notícias, exemplos e algumas lições

Equilíbrios

Certamente já ouviu falar em equilíbrios de poder. Talvez não se lembre bem a que propósito, mas com um exemplo chega lá facilmente.

Imagine um grupo de pessoas, num rectângulo à beira mar plantado, que a certa altura decidem começar todas a atirar pedras ao ar. Não é preciso ser adivinho para prever as consequências praticamente imediatas desse jogo. Ou seja, no mínimo umas quantas cabeças partidas. Com forte probabilidade de as coisas rapidamente se tornarem sérias e poderem até descambar para consequências muito mais graves.

Por isso as pessoas em geral preferem viver sossegadas e não entrar em jogos tão arriscados. Toda a gente sabe que quando alguém se afoita a destabilizar essa santa paz, atirando alguma pedra para o ar, nunca se sabe onde ela pode cair e as consequências que pode provocar. Basta ver o que tem acontecido com os sucessivos azares nas “obras” da Refer.

Foliões

O que se conta da Refer sobre os motivos para indemnizações seguidas de contratações, parece demasiado absurdo para que alguém possa levar a aparente fantasia a sério. Sobretudo depois dos rocambolescos episódicos da troca de lugares de administradores, com admissão cruzada nos quadros da CP e da REFER, que ainda há um ano desencadearam a sua despedida à força, por motivo inédito e mediaticamente justificado.

Por isso se torna tão difícil acreditar agora, que a história não vá além senão de pura ironia. Antes parece que, antecipando a quadra carnavalesca, um grupo de foliões tenha este ano decidido animar os jornais com mais uma sátira da paródia em que a gestão de algumas empresas do sector parece transformada nos últimos anos. É que a ser mesmo verdade o que por aí já se comenta, isso significa que o que até agora se viu do samba ainda foi só um ensaio. Ora, oxalá não, porque aí o que não será quando se passar ao verdadeiro desfile …

As regras do jogo

Na década de 1860, o capitalista americano John D. Rockefeller decidiu criar um monopólio do petróleo. Mas percebeu que se tentasse comprar as empresas mais pequenas, estas iam descobrir as suas intenções e reagiriam desfavoravelmente. Em vez disso, começou por comprar secretamente as companhias de caminho de ferro que transportavam petróleo.

Mais tarde quando propunha compar uma determinada empresa e encontrava resistência dos sócios, lembrava-lhes então que o negócio dependia das linhas de comboio. Dificultando-lhes as operações de transporte, ou simplesmente aumentando as tarifas, poderia facilmente arruinar o negócio dessas pequenas companhias. Rockefeller alterou assim de tal modo as regras do jogo, que os pequenos produtores de petróleo, quando perceberam a estratégia, já não tinham outra solução senão ceder às opções de compra que lhes eram oferecidas.

Toda a gente sabe que a história nunca se repete duas vezes da mesma maneira. Mas há ensinamentos da história que os responsáveis não deveriam esquecer.

Até o macaco que à primeira vez aceita uma pedra embrulhada no papel do rebuçado, à segunda já não cai na mesma. Mas o engano torna sempre a aparecer com estratagemas diferentes. Por isso o macaco é desconfiado. E mesmo assim, volta não volta, continua a cair.

Opção pela dignidade

Porque uma lei que despenalize não significa uma lei que obriga. Por isso, obviamente ….

E também eu confesso, se algum dia em Portugal o aborto viesse a ser obrigatório - se não pudesse lutar contra, abandonaria o país. Nem mais, nem menos.

Diagnósticos

“Um médico ao visitar um doente faz o seu diagnóstico: « - Estás com febre, tens de fazer dieta rigorosa e beber somente água » -, o paciente aceita os seus conselhos e até lhe paga agradecido.

Mas se alguém esclarecido adverte um ignorante, dizendo-lhe: « - os teus desejos são desenfreados. O teu comportamento é desregrado e não serve de exemplo a seguir », o ignorante, ferido no seu amor-próprio, não aceita o diagnóstico e até fica zangado. Porquê esta diferença? – O enfermo reconhece o seu mal e o ignorante não.”

Epicteto

O arqueiro

Numa história que nos chegou da idade média, conta-se que um experiente arqueiro convidou certo dia um aluno para assistir a uma aula prática de demonstração. Ao chegarem junto de uma árvore, o arqueiro pegou numa flor e colocou-a sobre um dos ramos. Em seguida, agarrou no arco e na flecha e tomou posição a uma distância de cem passos da árvore. Amarrou um lenço à cabeça de modo a formar uma venda aos olhos, perguntando ao aluno:
- Quantas vezes já me viste praticar este desporto?
- Todos os dias, respondeu o aluno. – E sempre o vi acertar na flor a uma distância de trezentos passos.
Então de olhos vendados o arqueiro esticou o arco e disparou. A flecha nem sequer atingiu a árvore, passando a uma boa distância do alvo.
- O senhor errou e por muito! – exclamou espantado o aluno. – Pensei que ao atirar a flecha com os olhos vendados me queria mostrar todo o poder da sua experiência.
Ao que o arqueiro respondeu:
- Não percebes, acabei de dar-te a mais importante lição. Quando quiseres mesmo alcançar uma coisa terás sempre de fixar nela o teu olhar e todo o teu pensamento e concentração. Ninguém jamais será capaz de atingir um alvo que não consegue ver.