Errar é humano. E cometer erros na vida é praticamente uma inevitabilidade. Apesar disso é algo que procuramos evitar, e mesmo quando os cometemos não o fazemos em geral conscientemente. Por outro lado, tentar evitar e corrigir os erros que cometemos faz parte do processo de aprendizagem. Mas também podemos aprender com os erros que vemos cometer a outros, assistindo às suas consequências sem sofrermos quaisquer dos seus malefícios. Este é mesmo o processo menos penoso e mais inteligente de reconhecimento do erro para depois adoptarmos comportamentos de modo a evitá-lo.
Curiosamente, nem sempre o comportamento mais adequado, ou mais inteligente, se verifica na tomada de decisões, quer na esfera pessoal dos indivíduos, quer no plano das decisões colectivas de gestão tomadas por responsáveis das organizações/empresas. Estes em princípio, pessoas experientes, sensatas e supostamente assessoradas por gente competente. No primeiro caso, o fenómeno encontra abundante explicação, a partir de um vasto rol de desvios de comportamento, seja por perturbações ditadas por pressões de natureza psico-social, seja por distúrbios do foro mental ou fisiológico. Mas no segundo caso as razões são mais difíceis de encontrar.
Com efeito, como explicar que depois das mediáticas contratações cruzadas da anterior administração da Refer, a actual administração da empresa não tenha aparentemente aprendido o suficiente com os erros cometidos pelos seus antecessores? Como prova o facto se ter envolvido num processo altamente polémico, repetindo um erro de concessão voluntária de indemnização em contrapartida da saída de um técnico em fim de carreira, para logo de seguida efectuar a sua contratação numa empresa do mesmo grupo.
Neste como noutros casos, a que assistimos frequentemente em várias empresas do sector, a sua explicação só pode encontrar-se no quadro de pelo menos uma das três razões seguintes:
1.º - ou os gestores, a maior parte dos quais intrusos no sector, não se aconselham com ninguém conhecedor antes de tomarem algumas medidas importantes, que assumem ingenuamente sem o adequado conhecimento do alcance das suas decisões;
2.º - ou os gestores estão rodeados de assessores paraquedistas recém chegados às empresas, que tentam compensar a ignorância dos aspectos mais sensíveis do sector com uma simpática atitude de yes man incondicional. O seu maior contributo é idêntico ao de um espelho especial para aumentar o ego, que quando é consultado tudo faz para devolver a imagem da opinião do chefe, embelezada com um sorriso «Yes! …», - simpático, reconhecido e servil;
3.º - ou os gestores não se arriscam a consultar alguém que conheça suficientemente as empresas e o seu contexto, com receio de se verem limitados na sua acção quando aceitam tomar decisões a frete, mesmo perante o risco de cometerem erros que lhes são fatais.
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